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中国电子商务巨头阿里巴巴在纽交所上市，雅虎所持有的原始股份将增值数倍——为一个关于实验和发现的故事画上了令人惊奇的句号。雅虎前总裁Sue Decker道出了这项交易的来龙去脉，以及雅虎十余年间开拓中国市场的风风雨雨，最终取得成功的经验和教训：不怕尝试，找到对的团队，然后学会放权。

2005年5月，CEO Terry Semel、联合创始人杨致远和发展经理Toby Coppel和我开始了中国之行。当时我担任这家总部设在硅谷互联网公司的CFO，之后发生的事情证明了这次旅行的重大意义。不到十年之后，这次旅行所收获的股份成为了昔日互联网巨头雅虎的余晖，事实上当时购买的股份占到今天雅虎市值的很大部分，而且很多人希望这次购买所得的意外之财能让雅虎重振雄风。

不过当时我们只是想在中国这个棘手但又至关重要的市场寻求可以让业务继续做下去的新途径。在那之前，事情进展得并不顺利。实际上你可以说（很多人确实也这么说）我们之前的尝试都失败了，没能在市场上守住一席之地。然后，我们找到了阿里巴巴，阿里也找到了我们。我们之间的联系促成了合作，最终事实证明，合作极其成功。我们在先前尝试中收获了经验，并下决心承担通往成功所必需的风险，这些共同促成了我们的成功。

从某些方面来说，我们所学到的经验在之后的十年里更显清晰，可供在中国发展事业的商界领袖参考，以便少走弯路。

创建，收购，合伙三种战略

最初雅虎采取“创建”战略进军中国市场，而之后变为“收购”战略，但最终过渡到“合伙”战略。在每一阶段我们都花了大量时间思考如何最大程度利用现有产品。事后来看，这些思考远没有我们所学到的领导、控制和信任来得重要，而这些最终反映在我们每一个业务的创造、注资和投入员工过程中。

雅虎中国于1999年上线，提供电子邮件和即时通讯平台，将美国版的内容（新闻、财经、天气）翻译为简繁中文，并为两万多个网站导航，和雅虎在其他国家采取的形式相同。

1999年中国互联网用户约为5百万，到2002年增长到4千万。很明显当时雅虎缺乏中国本土企业所拥有的推动力。当时雅虎中国的营收仅为几百万美元，每个月只能吸引5百万到一千万用户。随着广告市场直逼7千万美元，我们的许多本土竞争者正迅速尝试新的营收方式和商业模式，远远把我们甩在后面。结果，他们积累了更大的用户基础，总共创造近一亿美元的收入。

我们所采取的解决方式是收购一家已经获得市场动力的本土企业，这样就可以引入有成功经验的本土管理方式，也为我们的网络搜索提供帮助。我们2002年收购美国搜索引擎公司因特通之后将搜索业务视为重点。

2003年11月，在完成尽职调查之后，我们宣布同意以1.2亿美元的价格收购3721公司。这家公司拥有五年的发展经验和近200名员工。最重要的是，它的掌门人是雄心勃勃的本土互联网企业家周鸿祎。

3721的核心产品主要是早期形式的搜索服务：用户可以通过下载的浏览器直接进入目标网站。公司将数以千万计的中文关键词与拉丁文域名关联，以此盈利。

我们收购3721的想法很简单，希望把两家公司的优势合并到新的雅虎中国中，目标是在2004年营业收入超过2500万美元。我们有300名员工，其中大多数为本土人才，两家公司每月共能吸引超过5千万用户。2004年1月完成交易后，我们对雅虎在中国的前景非常乐观。

然而到2004年年中，操控上的冲突和管理风格差异使公司运行陷入窘境。据说周鸿祎认为雅虎老员工收入过高，工作懒散，而雅虎团队认为受到了欺负，而且认为周鸿祎没将重点放在雅虎的运营上。我们坚持中国团队应当遵守雅虎的报告、体系和治理要求。不出意料，这个做法并未被中国团队接受。2005年周鸿祎离开雅虎，转而建立奇虎360公司，目前这家公司已在纳斯达克上市，市值达到120亿美元。

虽然周鸿祎超额完成了财务计划，但是3721和本土竞争者之间的市场地位正在拉开。

2005年上半年，雅虎的管理团队仔细研究了形势，想要收购一家公司或者与之合伙。这便有了2005年那次幸运的五月之行。我和Semel，Yang，Copple在繁忙的一周内，与数十位商界领袖和政府官员会面。

我们拜访的公司大多数都已上市，但阿里巴巴还没有。这家公司由管理方、风投方还有软银共同所有。我们与公司创始人马云还有当时的CFO蔡崇信见面后，立刻感到我们的文化非常相似。

阿里巴巴的总部在中国南方的杭州，拥有2400名员工。上一年，在阿里平台上销售的商品总额超过40亿美元，创造约5千万美元的收入。阿里还拥有两项新业务：功能类似Paypal的支付系统支付宝，和拍卖网站淘宝。消费者和商户都可以免费使用这两项业务。

马云的远见和有原则的管理理念给我们留下深刻印象，我们对两家公司展开合作的可能方式也很满意。阿里巴巴想通过免费提供拍卖服务的方式来与e-Bay竞争，而我们能够为阿里巴巴提供资金支持。

我们认为当时有希望在中国的搜索和商业领域取得领导地位，完善我们的门户网站服务内容。五月下旬我们回到加州Sunnyvale，开始了为期两个月的激烈谈判，构建和阿里巴巴的合资公司。

Yang和马云之间建立起良好关系，极大促进了我们的谈判。在财务方面，我们和蔡崇信谈得也很默契。这项交易构建起来很复杂，但我们最终决定雅虎持股40%，软银30%，管理方持股30%。马云和阿里巴巴的管理团队保留管理控制权。

这项交易价格略高于40亿美元，雅虎投入10亿美元现金以及当时价值7亿美元的雅虎中国资产。考虑到我们两年前收购3721时的投入的1.2亿，这项交易对我们很有吸引力，而且有价值上的提升。

雅虎中国2005年的营业收入约为4000万美元，而当年阿里巴巴光在消费者市场的收入就超过这个数字的两倍。因此阿里巴巴的价值接近雅虎中国的两倍。合资公司把超过半数的资金，即超过20亿美元都投入到淘宝和支付宝中，当时这两项业务都在亏损，而且已经宣布在接下去的几年里将提供免费服务——这些在当时看来，需要极大信任。

尽管如此我们还是在八月上旬宣布与阿里巴巴合作，彼时距离促成这项合作的中国之行还不到三个月。