主要经验教训

回顾过去，我们和阿里巴巴的合作能够在中国市场创造价值得益于三个主要因素：

雅虎获得成功最重要的原因很可能是“失败得快”：较早意识到错误，坚持尝试全新的不同方法进入中国市场。

对进军新兴市场的公司来说，持续学习，愿意进行实验非常关键。Charlie Munger是一位足智多谋的传奇商界领袖，我和他曾在两家公司（好市多和伯克希尔·哈撒韦公司）的董事会共事过。他说，他发现成功的人常常不是最聪明的，而是最善于学习的。“他们每晚上床睡觉的时候都比当天早上起床时更聪明一点，”他说。我非常喜欢他的另一个更普适的观点：“如果只有靠先进的创新才能推动文明，那么只有当你学会学习你才会有进步。在我漫长的人生中，受益最大的莫过于不停地学习。”

我们能在中国获得成功第二个关键点是我们意识到了必须适当放权。这和大多数公司的行为背道而驰，也不同于我们先前的尝试。但是在媒体和互联网产业中，这种方式对于在中国开展业务非常重要。

我们在最初的“创建”战略时控制得最严格：雅虎控制产品、团队，主导合规部门，比如财务和法务。为了实施控制，我们依赖于由雅虎招聘的人才，也从雅虎内部选派管理人员。这个做法有利于和总部之间的沟通，也能切实知道如何做事——要进军一个不管是地理上还是文化上都很遥远的新兴市场，这看上去似乎是个好方法。

但是中国本土招聘的员工认为Sunnyvale总部的领导者不了解市场——他们把总部的人当成局外人，因此紧张的气氛从一开始就产生了。但是还有更大的问题存在。总部要花很长时间才批准中国方面提出的想法，而中国国内的竞争者却及时推出适应中国市场需求新产品，从而打败了我们。

我们在收购3721时想要改变做法。我们将对产品的控制权给了雄心勃勃又富有经验的中国管理人员，赋予中国团队更大的决策权。我们还授权3721的高层团队管理合资公司，包括前雅虎中国的业务。只有法务、财务和人事仍然向总部汇报。

但是两方人员在文化和商业上的分歧还是令3721陷入窘境。这些问题也造成我们放慢了产品开发的速度。

所以与阿里巴巴合作时，我们意识到需要放弃对所有运营活动的控制权。从实际上说，这意味着要放弃了之前计划的对本土运营拥有过半数控制权的想法。这意味着我们要将所有的人事权拱手让给合作伙伴，还要把代码提供给之前和公司无关的人使用，这让人不太放心。

但是为我们在中国的业务带来最终成功的是我们和阿里巴巴管理团队的默契配合。我们发现许多公司采用了等级森严，自上而下的管理体系。然而马云则显示出与众不同的谦和和开放包容态度。虽然他没有接受过美式教育，但是他乐于学习美国的管理和领导经验，正如他在早先的会面中告诉我们的那样。

马云和我们之前遇到的中国企业领导人不同，他愿意且乐于雇佣那些在他自己不擅长的领域富有技术和经验的管理人员。比如说，蔡崇信就深谙美国的生意之道，也擅长配合马云与时俱进的战略，帮助构建愿景。