所以对市场发展周期的判断很重要，这也会帮助我们判断未来的发展。下面我通过几个实例来说明刚才我说的几个观点。

第一，在汽车电子行业，现在的汽车已经象是一台移动的计算机，从汽车音响、导航到信息技术带来的超级联接，使得汽车与汽车之间，汽车与外界之间形成了互联，汽车成为了更多功能的聚合体。后台系统可以监控汽车所有的移动，云计算在汽车里面也有应用。未来你开车的时候，看不到的目标对你有危险，而这些危险会展现在你屏幕上进行预警。汽车的后台系统变得更加强大，它会给你打电话，告诉你左边轮胎没有气了，你应该加油了，前面什么地方有加油站，你车丢了也不用担心，后台系统会帮助你找。未来你在车上一坐，两个手握住方向盘就开始测你的心率，检测你的体重，如果不正常就自动靠边停靠。所以汽车产业未来会更有价值。

东软从1991年开始做仿真工具，如果今天看到我们在车载领域不断向价值链高端移动，我们的已经形成了跨国的研发网络。我们与众多合作伙伴展开双赢合作，例如，我们跟日本阿尔派成立一个研究所，研究汽车未来识别技术，在大连的研发中心进行互补合作，共同开拓全球市场。我们跟哈曼的合作，哈曼是全球汽车电子系统领先的公司，我们最近与他们成立合资公司，实际上我们现在的德国研发团队也是从哈曼收购的。

我们和跨国公司的合作的过程，一开始我们做的是初级的工作，现在我们已经开始做拥有息IP的业务。我们拥有覆盖全球的研发与服务团队，主要面向中国、德国、美国、日本汽车市场，这是我们的战略目标市场。今天当我们看到全世界很多汽车都用到我们的软件，我们很幸运看到中国的汽车厂商也开始买我们的系统，现在我们已经拥有了很多本土客户。我们现在商业模式也发生很多变化。我们构造了一个很好的市场平台，今天东软在汽车技术，信息技术，通讯技术这个领域里面，我们可以排在全球前十名里面，不论从我们的客户，还是从人员规模来看。

国际的业务给我们带来学习合作的机会，在这个过程中不断构造新的发展潜力。合作还是一种途径，最终你又把在国际上获得的经验，再返回到中国的市场，形成新的竞争能力。这个就是国际的战略平衡，本土市场和国际市场得到同步的发展。

第二，用我们的医疗设备做例子，最初的时候，中国的医疗影像设备是靠进口的，到目前为止全世界可以做CT的也就只有中国、德国、荷兰、美国、日本，这个行业由几家公司垄断。我们医疗设备产品现在卖到全球90多个国家。我们从1995年、1996年开始进入这个领域的时候，我们的选择十分让外界诧异，这是一个高度垄断的行业，跨国的竞争对手公司有的甚至是几十年上百年的历史。我当时认为的逻辑，如果跨国公司有100年的历史，但其实对我们竞争冲击最大只是过去10年，因为再往前的东西已经都用不上了。软件和控制的技术在产品中的作用越来越大，我们可以与别人合作，通过开放式创新构造自己的模式。后来大概有2年多的时间，我们很顺利把我们的产品推向了市场。当时也有人认为我们在这个行业做不长，但我当时就说，我是一个教授，对于学者来说成就不仅仅是证明一条路线是对的，证明一条路线走不通也是伟大的成就。后来我们飞利浦成立合资公司，一起研发和制造，但用各自的品牌在全球市场上销售。双方的合作十分愉快，但是合作发展到一定程度后，为了使双方可以分别更灵活地发展符合各自战略规划的产品，更灵活地应对全球市场新的机遇和挑战，东软医疗收购了Philips所持的原合资公司的25%股权，成为合资公司的控股公司。

我们现在的路线越来越走向高端，在我们实验室研究的128层CT随时准备上市，软件计算在医疗设备中应用越来越多。下一步我们在医疗设备领域的目标是要更加国际化，在全球，例如在巴西建立工厂，我们还要通过收购快速把业务做得更大，我们在全球建立服务中心，培训中心，我们的战略变得十分清晰。还有一点我特别是高兴的是，我们的销售人员，年轻人无拘无束、勇敢无畏，全世界的地方他们都跑过，锻炼这样一个懂得全球文化的团队。我们整合软件与制作实现医疗影像产品的虚拟制造。

大数据、云计算，数据融合正在改变医疗时代。这个故事我想说明你要敢于做一些别人都告诉你不能做的事情，有时候那些大家不看好的机会，才会变成真正的机会。所以从这个意义上看，最重要的是资源的组合，你可以冒险但是不能冒生命的危险。

新兴市场是我们在国际市场拓展的开端，在新兴市场的成功又促使我们渐进式地、逐步地走向纵深的全球化拓展。

最后我讲一个关于健康管理的例子，如果刚才讲的这几个行业是东软过去的经验，那么东软的未来在关注些什么？我们的社会在变革，中国未来的社会发展形态，将会形成新的需求，我们在思考这些需求是什么，我们的战略是什么？我们认为未来的健康医疗是我们最重要的选择方向之一。我们分析自己的实力，我们为全于6千多家客户提供医学影像设备，我们是中国公共卫生市场的领先者，许多地区的公共卫生管理依赖于东软的解决方案。通过实践我们看到中国医疗改革未来的发展趋势，应该是通过计算来解决医疗资源分配不均衡，医生生产方式有待优化的问题，通过云计算、大数据技术使医院服务从医院走出来，走进家庭、走向个人。医疗服务最后的交付肯定是要在社区通过服务队伍实现。所以我们打造一个平台，这个平台有这样几个功能：第一，综合凝聚所有信息的功能；第二，智慧的医疗功能，通过计算来进行诊断；第三，是开发。我们让大量医生进驻我们的平台，形成一个医疗体系，构造我们的云医院网络。现在我们的数据库里有两千万的客户，我们开发了腕表、新一代睡眠监控仪器。在云医院系统中，我们跟中国最好的医院合作，建立健康管理中心，把他们的医疗数字化，让他们的医疗变成计算，实现互联网医疗。

当我们真的模拟一个产品的时候，我们发现根本事实的变化是医院床位走向家庭，大部分康复在家里面完成。我们跟中国一流地产商合作，鼓励他们把保健做到社区里面，我们鼓励医生在我们网上开设云医院，形成一个新的网络，我们希望用这样的技术、用行动来打造这样的平台。东软的创业就是基于大医疗的生态系统。东软的产品有医院信息化系统、公共卫生解决方案，社保解决方案，我们通过这样的系统把服务扩展到家里，改变大家对社区医疗不可信赖、不安全、没有好医生的看法，使我们的医疗现状得到根本的改变。所以我们在社区健康管理上，引进先进的标准和方法论，社区医生必须按照规矩和流程来做，就像在医院看病一样。我们在健康监控产品方面、健康知识普及教育方面与国际的公司合作。

最后所有战略的核心是人才。我们可以把东软当成是一个商学院，我们每天都有培训，经常邀请国外公司帮助我们做顾问和咨询。我们还有一大批人能有机会到海外去工作。我们认为对人力资本的投入，就是为了提升卓越精准运行的能力，所以应该将对人的开发看成是一种投资。另外就是我们全球的人才，东软现在召开董事会很多时候是用英文进行，而且是远程视频召开，电话会议也很多，有这样一批国际化的人才，我们才能应付国际市场的沟通。另外跨文化的团队管理很难，我们收购的公司，在德国，我们发现工会和董事会的成员的影响力几乎是相当的，当你要改变公司的战略目标，做人事变更的时候还需要跟工会对话。德国人说你把我们收购了，以后你们把我们的工作都拿走了，我跟他们说我特别希望你们通过你们的知识和经验带动我们在中国的团队，形成优势互补的合作；同时，你们跟我们合作之后你们的竞争能力也加强了，你们的利润率会更高。在芬兰，有员工担心原有假期的确保，我跟他们说你们有一段时间几乎都是黑夜，那时候你们也没有地方去都在办公室，但当终于有一段时间几乎都是白天的时候你们是应该放假，而当你们放假的时候如果还有人在做工作，你们的假还可以放的更长。跟员工的沟通、相互理解是十分重要的，在这个过程你会发现在他们的文化中对家人的爱是共性的、最重要的，所以我们要理解并容融入这种文化，只有这样我们的国际团队才会越来越团结。目前，我们欧洲分公司的总裁是一个德国人，现在由他来管理我们欧洲的团队，他也是我的好朋友，我只需要管理他一个人，其他的都由他来管理，目前运行的还很不错。

目前为止东软有500多名外籍员工，我们目前有将近6千人参加国际项目，2013年有1千多人到海外出差，目前有100多人长期在海外派驻工作，外语学习变成我们经常性的活动。我们很自豪东软来自于大学，我作为一个教授的时间没有多长就开始创业了，当我们后来有了资本，我们就想我们应该建立一个大学，建立一个跟市场结合更紧密的大学，目标就是，第一让学生有工作，第二让学生高质量就业，到好的公司去挣更多钱，第三，就是希望成为一个创业的大学。

所以在我们的学校里面有大学生创业中心，学生到大学二年级可以在学校创业实习，目前有上百个虚拟公司在创业中心运行，毕业后有一批学生成立自己的公司。我们与国内优秀的大学形成联盟，形成一个生态系统。这个生态系统帮助我们自己和客户输送人才。现在越来越多年轻人不愿意到大公司上班，更愿意自己创业，这是我们看到的一个未来。

我们成长在中国，有一个全球化视野，对我们无论是战略上还是财务上都很重要，国际化就是是发展人才和领导力，我们一定要知道这是一个充分融合的时代，要整合，要借力不要单打独斗。最后一点国际化不是文化的输出，更是你的公司文化的不断外延或者是不断发展，一个好的国际化企业文化是包容的，而且是融合了全世界先进的文化。